Hilf Dir selbst, dann hilft Dir Gott ...

1 ... 10 ... 100 Personentage Aufwand. Diesen Optionsraum erlebte ich als Standardantwort auf Umsetzungswünsche zur Anpassung der internen IT-Systeme bei verschiedenen Unternehmen. Kategorie "1" drückte großes Wohlwollen aus, Kategorie "10" signalisierte grundsätzliche Machbarkeit und überschaubare Widerstände. Kategorie "100" deutete an, dass man sich grundsätzlich gegen die Entwicklungswünsche zu sperren beabsichtigte. Ließ man an diesem Punkt nicht von seinem Anliegen ab, so wurde aus den 100 Personentagen Entwicklungsaufwand 1.000 und die IT-Leitung forderte einen Business Case für die Anpassungswünsche an. Eine Umsetzung wurde damit in der Regel erfolgreich abgewendet.

Die Ursachen für dieses hilflos und unkonstruktiv erscheinende Verhalten waren vielfältig. Der IT Bereich gehörte häufig zum Finanzressort und wurde im Sinne von kurzfristiger Kostenoptimierung und weniger von mittel- bis langfristiger Prozessoptimierung geführt. Ein qualifiziertes Anforderungsmanagement gegenüber den Fachbereichen existierte nicht: Es fehlte an qualifiziertem Personal und - was noch schlimmer ist - zugleich an der notwendigen Erkenntnis, dass dies erforderlich ist. Das IT-Management war durch Entrepreneure der IT-Frühzeit besetzt: Charaktere, die eher Goldgräbermentalität als Organisationskompetenz in sich bargen und deren technische und methodische Kompetenzen bei genauerer Betrachtung bereits vor Jahren als veraltet gegolten hätten. Diese fundamentale Inkompetenz stieß auf eine IT-Landschaft, die durch schnelles Wachstum, insbesondere auch anorganischer Natur, extrem diversifiziert war. 

Wen wundert es, dass in einem solchen Umfeld eine Schatten-IT gedieh? Mitarbeiter versuchten, in dem Gefühl im Stich gelassen worden zu sein, sich selber zu helfen. In der Regel führten diese Ansätze über komplexe Excel-Tabellen nicht hinaus. Dennoch bauten schnell komplexe Geschäftsprozesse darauf auf, wobei die Systematik in der Tiefe nur von wenigen Einzelkämpfern verstanden wurde. Hieraus entstand im Verein mit minimaler Skalierbarkeit ein echtes unternehmerisches Risiko, welches dann - im Prinzip zu Recht aber im Hinblick auf die Ursachen eher paradoxerweise - von der internen IT angeprangert wurde.

Ich spreche von Vorgängen, die in meiner Erfahrung z.T. zehn Jahre zurück liegen. Haben sich die Zeiten seit dem maßgeblich geändert? Dem Augenschein nach ja, da die Technologieentwicklung und die methodischen Ansätze in der Softwareentwicklung riesige Fortschritte verzeichnen konnten. Die Organisationen hinken dem jedoch dramatisch hinterher. Wem wird heutzutage in der Mehrzahl der Unternehmen zugetraut, das eigene Geschäftsmodell auf die nächste Ebene der Digitalisierung zu heben? In der Regel nicht der institutionalisierten Bestands-IT, die seit Jahren an der Vereinfachung der internen Abläufe - mit mehr oder minder großem Erfolg - arbeitet. Vielmehr versuchen gerade die großen Unternehmen hierfür separate und neue Teilorganisationen ins Leben zu rufen, die eine möglichst geringe Überschneidung mit den Bestandsinstitutionen aufweisen. Die Gründe hierfür dürften - von Unternehmen zu Unternehmen in Nuancen variierend - jedoch im Kern dieselben sein, die in der Vergangenheit zu meiner regelhaften Wahrnehmung der geringen Leistungsfähigkeit interner IT-Organisationen führte.

Um diesem Problem Herr zu werden gibt es zwei mögliche Ansätze. Der erste liegt trivialerweise auf der Hand: Restrukturierung und Modernisierung der internen IT, um diese zeitgemäß und ggf. erstmals serviceorientiert aufzustellen. Auf die Herausforderungen dieses Weges möchte ich in der Folge nicht weiter eingehen.

Gerade für mittelständische Unternehmen eröffnen sich Alternativen, die dem gestandenen IT-Leiter bei erster Betrachtung Schauer des Entsetzens bescheren. Wie wäre es, wenn man die Schatten-IT aus ihrer Schmuddelecke hervorzieht und ebenso legitimiert wie professionalisiert? Ist das ein denkbarer Weg?

Dies ist es. In mehrerlei Hinsicht sind die Voraussetzungen für ein solches Vorgehen heutzutage gegeben. Erstens gibt es mittlerweile zahlreiche rapid development Umgebungen, die hinreichend mächtig sind, um durchaus auch komplexe fachliche Anwendungen flexibel abzubilden (Microsoft Access, Filemaker, caspio, oracle APEX, ninox, etc.). 

Zweitens hat sich die mittlere Affinität der Mitarbeiter zu IT-basierten Medien massiv erhöht, so dass die Einstiegshürde in der Auseinandersetzung mit diesen Entwicklungsumgebungen viel niedriger ist als früher. Zu guter letzt bieten mittlerweile bewährte, agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung ein Grundgerüst, welches bei richtiger Anwendung der Denkweise der Fachabteilungen sehr entgegenkommt. Damit das Vorhaben gelingt, muss man allerdings einige wichtige Randbedingungen im Blick behalten:

• Die Mitarbeiter müssen eine Grundidee für die Formulierung und Verarbeitung von Anforderungen gewinnen. Wer diesen Weg geht wird feststellen, dass die Mitwirkungsbereitschaft der Fachabteilung an dieser Stelle viel ausgeprägter ist, wenn die Mitarbeiter die Entwicklung in eigener Hand halten.

• Pro Fachabteilung sind wenigstens zwei Kollegen erforderlich, die in der Lage sind, sich mit der erwählten rapid development Umgebung auseinanderzusetzen und in hinreichender Tiefe einzuarbeiten. Das Argument "dafür haben meine Leute keine Zeit" gilt nicht: sie werden beobachten, dass bei den Mitarbeitern verblüffende Kapzitätsreserven mobilisiert werden (bis hin zum privaten Engagement), sobald sie merken, dass sie die Chance erhalten, wirksam und selbstbestimmt ihren Arbeitsalltag zu optimieren.

• Die Schnittstellen zu relevanten Umsystemen müssen abgestimmt werden. Hier spielt wiederum der zentrale IT-Bereich eine wesentliche, teils beratende, teils mitwirkende Rolle.

• Die Betriebsfrage muss geklärt werden. Die Fachabteilung sollte in die Verantwortung für den reinen Applikationsbetrieb treten, Plattform- und Infrastrukturkomponenten müssen jedoch durch den zentralen IT-Bereich übernommen werden.

• Die Mitarbeiter des Fachbereichs müssen eine Vorstellung eines "minimum viable products" (MVP) entwickeln. Dies ist die Mindestentwicklung, die erforderlich ist, um erste Erleichterungen für ihre Fachbereichskollegen zu erzielen. Davon ausgehend kann in regelmäßigen Releasezyklen sukzessiv eine Anreicherung von Fachlichkeiten erfolgen. Dies ist elementar, da gerade unerfahrene Organisationen dazu neigen, ihre Erstentwicklung mit Feature-Wünschen so zu überfrachten, dass eine Fertigstellung in einem realistischen Zeitfenster nicht mehr möglich ist.

• Bei den Mitarbeitern muss das Bewusstsein geweckt werden, dass sie Anteil an geschäftskritischen Entwicklungen haben. Dem zur Folge ist Qualität ein maßgebliches Kriterium, welchem man nur durch eine hinreichende Testkultur - sei es automatisiert oder per Testfallkatalog - gerecht werden kann. 

• Es sollten feste Releasezyklen definiert werden. Diese sind im agilen Sinne zu begreifen und bedeuten keine zwingend langfristig vorgeschriebene Roadmap. Es gilt das Motto: "Kleinvieh macht auch Mist" - auch geringe Fortschritte sind es immer wert für alle Kollegen produktiv bereitgestellt zu werden.

• Bei zunehmender Reifung der Organisation kann dann auch über komplexere, nicht funktionale Anforderungen nachgedacht werden: Applikationssicherheit und Skalierbarkeit. Da der Anwenderkreis in erster Instanz klein ist, sollte dies jedoch stets vor dem Hintergrund des Istzustands und des sinnvoll Machbaren bewertet werden. Gerade für das Thema Sicherheit heißt dies stets: stellt der neue Zustand eine reale Verschlechterung gegenüber dem alten dar? Diese Frage dürfte in der Regel mit "Nein" beantwortet werden.

Dies erscheint auf den ersten Blick für ein mittelständisches Unternehmen ohne besondere IT-Affinität recht aufwändig und kompliziert zu sein. Doch nicht alle Rahmenbedingungen sind im ersten Schritt zu erfüllen und es bleibt stets die Möglichkeit, sich für einen begrenzten Zeitraum einen Berater mit entsprechenden Know-How an Bord zu holen. Hierbei ist jedoch sorgfältig darauf zu achten, dass derjenige nicht darauf abzielt alles selbst zu entwickeln sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern tragfähige Strukturen für die Zukunft etabliert.

Geht man diesen Weg, so ist viel zu gewinnen. Ich erlebte, wie ein Mittelständler binnen zwei Jahren so über vier Fachabteilungen hinweg eine konsolidierte Systemlandschaft beginnend bei der Personalverwaltung  bis hin zum CRM aufbaute. 

Die Einstiegshürden und Startrisiken sind gering (wo nichts Funktionsfähiges ist, kann man auch nichts kaputt machen). Probieren Sie es aus!

Digitalisierung und warum wir darüber sprechen ...

Man muss kein sonderlich aufmerksamer Leser der Tagespresse sein, um seit ca. zwei Jahren sowohl im politischen, gesellschaftlichen als auch unternehmerischen Kontexten regelmäßig auf das beschworene Phänomen der "Digitalisierung" zu stoßen. Aufmerksam muss man allerdings gewesen sein, um zu bemerken, dass das Jahr 2015 seitens der Bundesregierung zum "Jahr der Digitalisierung" berufen wurde. Angesichts drängenderer Themen gerieten hieraus resultierende, mögliche Aktivitäten und Maßnahmen verständlicherweise ins Hintertreffen.

Gemeint ist mit der Kurzform "Digitalisierung" die Subsummierung aller Phänomene, die in Korrelation mit der Einführung computergestützter Technologien stehen: vom Smartphone über die 3d-Brille bis zum Roboter. Hierbei reicht die Spannweite der Betrachtungen von der Analyse gesellschaftlicher Veränderungen bis hin zu der Frage, wie unsere individuellen Denkprozesse durch die Nutzung moderner Informationstechnologie beeinflusst werden.

Die grundsätzliche Fragestellung ist ja an und für sich nichts Neues. Die Technologieentwicklung erzielt seit nunmehr 30 Jahren Breitenwirkung. Warum gerät das Thema gerade jetzt so in den gesellschaftlichen und politischen Fokus?   

Der mögliche Grund hierfür mag darin liegen, dass wir in eine neue Entwicklungsphase eingetreten sind. Diese Phase zeichnet sich dadurch aus, dass IT-gestützte Dienste vermehrt beginnen in offensiver Form bestehende Märkte und ihre großen Mitspieler wenigstens spürbar zu bedrängen, wenn nicht sogar in ihrer Existenz zu gefährden. Dies grenzt sich deutlich von dem noch anhaltenden, vertrauten Veränderungsprozessen ab, im Rahmen derer Informationstechnologie maßgeblich neue Märkte eröffnete, bestehende durch effizientere Prozessabbildungen veränderte und ggf. die Verdrängung kleinerer oder bereits angeschlagener Marktteilnehmer bewirkte. Nun geraten jedoch größere Unternehmen oder ganze Branchen, die eigentlich über effiziente Lobbyorganisationen verfügen, unter Druck. 

So ergeben sich Szenarien, in denen bestehender Bedarf  durch IT-gestützte Dienste in völlig neuer Weise gedeckt wird. Die gewählten Ansätze  der neuen Marktteilnehmer bewirken eine nachhaltige Veränderung der Wertschöpfungskette, wodurch die bestehenden Anbieter der Leistung von der Teilhabe am Markt aus strukturellen Gründen und Kostengründen faktisch ausgegrenzt werden. Uber im Transport- und airbnb im Hotelwesen stellen hierfür geeignete Beispiele dar: ihre Leistung besteht darin, die Dienstleistungserbingung zu sozialisieren und die Markteintrittshürde für den Einzelnen zu marginalisieren. Dies hat fatale Folgen für die bestehenden Marktteilnehmer: wie will sich ein Taxiunternehmen gegen dutzende, private Gelegenheitsfahrer zur Wehr setzen?

In einem anderen - weniger disruptiven - Szenario geht es  nicht mehr um IT-Nutzung zur Prozessoptimierung oder als Basis eigenständiger, neuer Geschäftsmodelle. Es zeichnet sich vielmehr ab, dass bekannte, zunächst IT-fern erscheinende Produktwelten durch eine intelligente IT-Nutzung neue Wertigkeit erlangen.  Die Leistung wird sozusagen hybrid: ein Produkt aus der klassischen Welt wird durch IT-Leistungen veredelt - so weit, dass die durch IT-Leistung getragenen Eigenschaften für den Verbraucher zunehmend die Wertigkeit des Produkts definieren.

Ein Beispiel hierfür: Sowohl google als auch Apple liebäugeln mit dem Bau eigener Automobile. Wann erreichen wir den Punkt, wo ein Auto maßgeblicher aus Software denn aus solider Mechanik besteht?  Beide Firmen sind extrem starke Marken, die bei einer solchen Entwicklung die Kraft haben die bekannten Automobilhersteller zu schlichten Zulieferern zu degradieren. 

Letztlich erleben wir neuerdings auch, dass in der Informationstechnologie und im Dienstleistungssegment tief verankerte und nachhaltig erfolgreiche Unternehmen (die gab es lange Zeit nicht ...) ihr Geschäftsmodell ausdehnen und so tradierte Geschäftsmodelle angreifen. 

Als Beispiel kann hier Amazon dienen. Das Unternehmen  baut aktuell sein Logistiknetz aus und übernimmt damit zukünftig in weiten Teilen selbst die Zustellungen aus dem eigenen Versandhandel. Dies ist an sich bereits ein spürbarer Effekt für das inländische Paketgeschäft der Post. Zunächst optimiert Amazon damit nur ihre Wertschöpfung. Im Folgeschritt liegt es für einen erfahrenen Plattformbetreiber wie Amazon nahe, das Logistiknetz auch als eigenes Produkt für Dritte zu öffnen. Wie das funktioniert, wurde bereits in der Vergangenheit durch die Öffnung der Amazon Rechenzentren in Form von an Cloud-Angeboten gezeigt. Was so für Amazon nur eine intelligent genutzte Teilleistung in der eigenen Herstellungskette ist, entwickelt sich für die Post zu einem ernstzunehmenden Wettbewerbsangebot.

Die Platzhirsche der "alten" Geschäftsmodelle haben in allen geschilderten Szenarien große Schwierigkeiten auf diesen externen Druck angemessen zu reagieren: es fehlt an nötigem IT-Know-How ebenso wie an einer geeigneten Unternehmenskultur, um den in der IT-Branche üblichen, rasanten Veränderungsprozessen stand halten zu können. 

So werden die Risikoszenarien zwar häufig hinreichend frühzeitig erkannt und durchaus wirksame Maßnahmen definiert. Die Umsetzung derer wird jedoch in den etablierten Unternehmensstrukturen erfolgreich boykottiert: IT als wirksamer Bestandteil des Geschäftsmodell mit einer Repräsentationskraft bis in die oberste Führungsebene erzeugt neue Strukturen und gefährdet so bestehende Pfründe und erweckt Neid. Darüber hinaus stellen abweichende Arbeitsweisen und Haltungen die gewohnten Steuerungsmechanismen querschnittlich wirkender Abteilungen in Frage. Nur wenigen kann man zutrauen, diesen Wandel erfolgreich zu meistern - und alle anderen werden mit einem schwierigen Schicksal, beginnend bei Bedeutungsschwund und endend bei Totalverlust leben müssen.

Die Politik weiß hier wenig beizutragen. Neulich durfte ich ein Interview mit Hannelore Kraft verfolgen, in der sie auswies, dass Nordrhein-Westfalen das erste Bundesland mit einer Digitalisierungsstrategie sei. Zum Inhalt wurde jedoch nur gesagt, dass man einen Plan habe, die breitbandige Internetversorgung der Bevölkerung zu verbessern. Das grundlegende Missverständnis ist offensichtlich: solche Aktivitäten sind wichtig und löblich - helfen aber im Wesentlichen denjenigen Marktteilnehmern, die Dienste anbieten, die diesen erhöhten Kapazitätsbedarf in den Privathaushalten auch erforderlich machen. Und das sind die Unternehmen, die bereits "digitalisiert" sind und die keine "Digitalisierung" mehr durchlaufen müssen.

Was ist der wahre Grund für die Aufmerksamkeit? Mein Fazit: die geringe Wandlungsfähigkeit vieler großer, deutscher Unternehmen gefährdet mittel- bis langfristig ihre Existenz. Die Politik erahnt diese Entwicklung bloß und lässt sich durch Schlagworte treiben. Die Melange aus beidem gefährdet den Wirtschaftsstandort, unseren gewohnten Wohlstand und damit letztlich die gesellschaftliche Stabilität.

Banken in der Sinnkrise

Folgt man den Außendarstellungen der maßgeblichsten deutschen Banken, so betrachten diese den deutschen Mittelstand und insbesondere mittelständische Unternehmen als Zielkunden. Mir wurde als Geschäftsführer einer solchen Unternehmung in der Vergangenheit das daraus resultierende, besondere Interesse der Banken häufiger zuteil. Diese Kontakte waren in der Regel konstruktiv und hilfreich.

Die grundsätzlichen Rahmenbedingungen haben sich in der Finanzbranche aber bekanntermaßen in den letzten Jahren deutlich verändert. Wo früher einfache Lösungen zumindest punktuell unbürokratisch herzustellen waren, kämpft man nun gegen anonyme Rating-Systeme in Kombination mit Vertriebsorganisationen, die jeglicher Entscheidungsfreiheit beraubt zu sein scheinen und häufig nicht in der Lage sind, die Entscheidungen der Marktfolge überhaupt zu erklären. Sicherheiten gelten nicht mehr als Sicherheiten und Faktoren wie Zahlungsmoral, Länge von Geschäftsbeziehungen und eine mittel- wie langfristig solide Geschäftsentwicklung spielen nur noch eine untergeordnete Rolle.

So fällt es den Geldhäusern in einem erdrückenden, zum Teil selbstauferlegten, zum Teil von Seiten Dritter aufoktroyiertem Risikomanagement zunehmend schwer, bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen oder Neukunden zu gewinnen.

Woher kommt ein solches Verhalten? Es folgt aus dem Reflex, mit dem die Banken auf die Krisen der jüngsten Vergangenheit reagieren. In erschütternder Offenheit reduzieren sich die Unternehmen in ihren strategischen Zielen auf einen reinen Überlebenskampf. So liest man hierzu an einschlägiger Stelle:

• "Wir investieren in unsere Ertragskraft"
• "Wir optimieren unsere Kapitalausstattung"
• "Wir setzen unser striktes Kostenmanagement fort"

als Eckpunkte der aktuellen Strategie. Es handelt sich nicht um einen Ausschnitt der Strategiesarstellung, sondern abschließend um alle strategischen Aussagen, die die Bank formuliert - verbrämt lediglich von erklärendem Text.

Eine andere deutsche Großbank äußert sich hierzu wie folgt:

• "Wir wollen <die Bank> einfacher und effizienter gestalten"
• "Wir wollen das Risikoprofil der Bank reduzieren"
• "Wir wollen besser kapitalisiert sein"

Also steht keineswegs solides Wachstum, Kundengewinnung, Kundenzufriedenheit oder gar die Wahrnahme eines volkswirtschaftlichen Auftrags im Zentrum des Agierens - sondern vielmehr Effizienzsteigerung, Kostenreduktion und Risikominimierung. Nach meinem Dafürhalten hat ein Unternehmen, dessen strategische Ziele sich dergestalt ausprägen, das Ende des Lebenszyklus seines tradierten Geschäftsmodells erreicht. 

Bestätigung findet diese These auch darin, dass die Geldhäuser offensichtlich nach neuen Dienstleistungsansätzen suchen. Jüngst wurde ich in diesem Zusammenhang mit folgendem Angebot konfrontiert: da unser Finanzierungswunsch durch die Bank abschlägig beurteilt wurde (Begründung: unverständlich, siehe oben) wartete sie nach vier Monaten Bedenkzeit mit einem Alternativvorschlag auf. Man könne den Zugang zu einem Marktplatz bieten, in dem die Bank direkte Finanzierungen zwischen wohlhabenden Finanziers und kapitalsuchenden Mittelständlern vermitteln würde. 

Dies erscheint zunächst ein plausibler Ansatz - bei näherer Betrachtung läuft es dem Betrachter jedoch kalt den Rücken runter. Warum macht die Bank einen solchen Vorschlag? Genau aus zwei Gründen:

1. Die Bank will selber kein Finanzierungsrisiko eingehen - auch nicht, wenn dies höhere Zinserträge bei entsprechend höherem Risiko verspricht.
2. Die Bank ist nicht in der Lage, ihren wohlhabenden Kunden attraktive Verzinsungen zu bieten.

Die beiden Gründe bedingen einander: wenn ich mich grundsätzlich verweigere, selber höhere Risiken in der Kapitalanlage einzugehen, nehme ich mir die Möglichkeit, meinen Anlegern attraktive Verzinsungen anzubieten. 

Mit diesem Handeln macht sich die Bank faktisch überflüssig. Sie sieht sich nicht mehr in der Lage eine eigene Risikobündelung durchzuführen und so ihre Kunden vor individuellen Anlagerisiken zu schützen, sondern reduziert sich selbst auf die Rolle eine Finanzmaklers.

Und man bedenke: wir sprechen hier nicht über Finanzierungen im Start-Up Bereich, sondern über solide, mittelständische Unternehmen. Diese Form des Risikomanagements lässt den Eindruck entstehen, dass die Finanzkrisen der letzten Jahre durch Fehlinvestitionen im deutschen Mittelstand verursacht worden wären.

Abschließend sein noch ein strategisches Ziel erwähnt, welches eines der führenden deutschen Geldhäuser als vierten strategischen Eckpfeiler ausweist:

• "Und schließlich wollen wir eine besser geführte Bank sein"

Dieser Punkt erregt meine besondere Aufmerksamkeit. Ich versuche mir die Situation vorzustellen, in der ich als Geschäftsführer eine Unternehmenspräsentation vor Vertretern einer Bank mit dem Ziel der Findung einer Finanzierungslösung halte. Und ich weise als einer meiner vier strategischen Ziele den hehren Wunsch einer besseren Unternehmensführung aus. Würde es mir auf dieser Basis gelingen, die Finanzierung zu realisieren? Oder würde mich die Bank höflich aber bestimmt vom Hof jagen?  Und was heisst das für mich im umgekehrten Fall - wenn mein Bankpartner dies freimütig zu einem seiner Ziele erhebt? Die Einschätzung möge der Leser selbst vornehmen ...

Jedes agile Team braucht einen Lead-Entwickler

Folgt man den Grundideen von Scrum, stellt sich das Entwicklungsteam als eine soziale, extrem leistungsfähige Struktur dar, in der es weder eine hierarchische noch eine laterale Führung gibt. Dies wird sogar als wesentlich betrachtet.

Führt man sich die Herkunft von Scrum vor Augen, so ist das auch nachvollziehbar. Jeff Sutherland, einer der Urväter von Scrum, stammt - wie er auch gerne in seinen Vorträgen betont - aus militärischer Schule. Die Teammitglieder in einem Scrum-Team werden, vergleichbar mit militärischen Eliteeinheiten, als erstklassig ausgebildete Spezialisten betrachtet, deren Kompetenzprofile so aufeinander abgestimmt sind, dass sie ideal miteinander harmonieren. Die Teammitglieder - ausschließlich aneinander gebunden durch die Vision dessen, was sie gemeinsam aufbauen sollen - stehen jeder für sich und wirken trotzdem konstruktiv und sich gegenseitig ergänzend auf das gemeinsame Ziel hin. Ohne Eitelkeiten, Grabenkämpfe, Frontenbildungen.
Aber lässt sich das in einem Unternehmen wirklich abbilden?

Die Antwort ist ganz eindeutig: Nein.

Wenn die Entwicklungsorganisation eine Größe von ein bis zwei dutzend Mitarbeiter nicht überschreitet und das Wachstum der Organisation bis zu dieser Grenze langsam und kontinuierlich war, ist es möglich, dass die Teammitglieder sich durch einen handverlesenen, zentralisierten Auswahlprozess noch auf einem relativ homogenen Kompetenzstand und einem vergleichbaren Verständnis von der Kultur des Unternehmens - insbesondere im Hinblick auf die Frage, wie man sich agile Softwareentwicklung vorstellt - bewegen. Aber es tritt zwangsläufig der kritische Punkt ein, an dem sich Heterogenität in die Mitarbeiterschaft einschleicht.

Setzt man nun Teams zusammen, muss man unterschiedlichste Charaktere einbinden - denn nicht jeder Softwareentwickler stellt sich Gesinnungstäter für die Vision des Produkts heraus. Es gibt, an sich wenig überraschend, punktuell wenig motivierte Mitarbeiter, Mitläufer, fleißige Arbeiter, mehr oder weniger fachlich gefestigte Kollegen, kreative, aber unstrukturierte Spezialisten. Die Liste lässt sich nahezu beliebig fortsetzen. Softwareentwickler zu sein setzt bestimmte Dispositionen voraus, führt aber nicht zu einer Normierung der charakterlichen Eigenschaften.

Die besonderen Dispositionen von Softwareentwicklern überdecken sich auch im allgemeinen Fall nicht vollständig mit den Anforderungen, die an sie in einem agilen Team gestellt werden.
Hier muss der Softwareentwickler fachlich breit aufgestellt sein (über die eigentlichen Softwareentwicklung hinaus z.B. im Hinblick auf automatisiertes Testen und Deployment), er muss kommunikativ sein, er muss Kompromissbereitschaft zeigen, Kritikfähigkeit besitzen, seine Ergebnisse darstellen, kundenzentriert denken (in Abgrenzung zu einer Technikzentrierung) und Eigenverantwortung übernehmen. Die Anforderungen sind extrem hoch und kaum durch die Mehrheit aller Mitarbeiter abzudecken.

Einen Fundus an Entwicklern, die diesem Idealbild entsprechen, darf ich also nicht erwarten. Wie kann ich dann aber ein erfolgreiches agiles Team bilden?

Wenn ich das Ideal mit der Realität in der Teambildung vergleiche, so ist es wie bei dem Computerspiel Tetris: Ich habe als herunterfallende Steine nur homogene, rechteckige Blöcke (meine perfekten Softwareentwickler) zur Verfügung. Dann ist es einfach meine Zielstruktur (das erfolgreiche Team) zu bilden. In der Realität sind es jedoch vielfältig geformte Elemente (die real existierenden Softwareentwickler), die zu meiner Zielstruktur kombiniert werden müssen. Und die Erfahrung zeigt - auch bei Tetris: Manche Elemente sind flexibler kombinierbar als andere und finden sich nahezu zwangsläufig als Teilelement in jeder Zielstruktur wieder.

Kehrt man von diesem Bild zurück in die Realität, gibt es eine Entsprechung zu dem Element, welches flexibler kombinierbar ist als die anderen und sich in nahezu jeder (erfolgreichen) Zielstruktur wiederfindet: dies ist der Lead-Entwickler. Was zeichnet ihn aus, wodurch gewinnt er den hohen Passgrad?

Der Lead-Entwickler ist in der Lage, aus der Diversität des Teams Kreativität erwachsen zu lassen. Er gibt ziellosen Diskussionen eine Richtung, er ist kommunikatives Vorbild, er verfügt über eine höhere, intrinsische Motivation. Er bildet sich permanent fort und hat so auch ein hohes fachliches Ansehen im Team. Junge Entwickler orientieren sich am Lead-Entwickler und profitieren von seinem Wissen. Finale Entscheidungen über Architektur und Vorgehen fallen in letzter Instanz ihm zu - nicht weil er deklariert, sondern weil er am Ende Verantwortung übernimmt. Gleichzeitig akzeptiert er das Spezialistentum der anderen Teammitglieder und bindet es erfolgreich zur Erreichung des gemeinsamen Ziels ein.

Aber warum ist er so wichtig für ein erfolgreiches Team? Dies erklärt sich durch Abgrenzung: fehlt ein solcher Charakter, verliert das Team an Dynamik. Diskussionen werden nicht abschließend geführt, Entscheidungen fälschlicherweise nach außen - als Impediment zum Scrum Master -delegiert. Die Fortschrittsgeschwindigkeit bleibt niedrig und es ist sichergestellt, dass technologisch und methodisch keine neuen Wege gesucht werden, die die Zielerreichung womöglich früher und effizienter ermöglichten. Und wenn dies doch der Fall sein sollte, besteht die Gefahr, dass der Treiber eher der „Coolness“-Faktor der neuen Technologie und weniger das Selbstvertrauen im Umgang damit ist.

Auch wenn sich in einem solchen Team eine Hackordnung ausbildet, bei der von außen der Eindruck entstehen könnte, dass so etwas wie ein Lead-Entwickler das Heft in die Hand genommen hat, so wird dieses Bild eher durch größere Extraversion einzelner hervorgerufen, als durch echte, laterale Führungskompetenz. Im Ergebnis reagieren die anderen Teammitglieder hierauf mit inneren Widerständen, was zu Spannungen innerhalb des Teams führt und damit die Fortschrittsgeschwindigkeit zusätzlich reduziert.

So gelingt es also, die Zusammensetzung eines leistungsstarken, agilen Team mit real existierenden Menschen: man achte auf die Zusammensetzung und füge immer einen Lead-Entwickler hinzu! Damit ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg des Teams bereits gelegt.

Sei schlau, bleib dumm

... oder muss ich inhaltlich etwas von dem verstehen, was ich tue?

In meiner Zeit als Mitglied der Geschäftsleitung eines TecDAX-Unternehmens war ich im Kreis meiner Management-Kollegen insbesondere zwei Vorwürfen ausgesetzt: zum einen würde ich mich zu kompliziert ausdrücken und die Dinge dementsprechend auch komplizierter machen, als sie sind; zum anderen dem Vorwurf des Mikromanagements.

Beides leitete sich in den wesentlichen Zügen aus derselben Ursache ab. Ich habe bei der Diskussion in Entscheidungsprozessen und bei der Darstellung von getroffenen Entscheidungen die operativen Begründungszusammenhänge mit einfließen lassen. Dies seltener in unreflektierter Repetition von zuvor Gehörtem, sondern in der Regel auf Basis eigener Fachkenntnis, die ich mir im Laufe der Jahre oder explizit in Form einer kompakten Vorbereitung auf die Entscheidung angeeignet habe.

Die Komplexität meiner Darstellung war somit begründet durch den fachlichen Detaillierungsgrad, der eine intellektuelle Auseinandersetzung mit dem vorgestellten Thema erforderte und somit als lästig empfunden wurde. Dass ich zu diesem Detaillierungsgrad überhaupt in der Lage war, konnte aus Sicht der Kollegen nur dadurch möglich sein, dass ich - unfähig zur Delegation der Themen - am Ende alles selber machen würde und in diesem Sinne Mikromanagement betriebe.

Dahinter steht ein grundsätzliches Problem: die heutige Sicht auf den Manager beschränkt sich auf eine menschenführende und organisierende Rolle. Gegebenenfalls kommt noch eine strategische Komponente dazu; diese tritt in der Betrachtung aber eher im Kontext der Kommunikation der Strategie gegenüber der Organisation in den Vordergrund und weniger in der Frage, was der Manager inhaltlich selbst zur Ausprägung der Strategie beiträgt. Fachliche Qualifikation wird höchstens auf der obersten Abstraktionsebene als relevant erachtet. So neigt man dazu  - wenn eben auch nicht zwingend - einen Finanzchef der Branche A auch eher als Finanzchef in der Branche B einzusetzen und nicht in einer anderen Managementrolle (in der Politik wird das nochmal anders gehandhabt). So bewirkt das um die Fachlichkeit reduzierte Selbstverständnis der Managementrolle eine Flexibilisierung der individuellen Einsatzmöglichkeiten - in welcher Branche man tätig ist spielt keine Rolle, da man für die jeweiligen geschäftsmodellspezifischen Details ja seine qualifizierten Mitarbeiter hat.

Diese Selbstbeschneidung des eigenen Kompetenzprofils hat offensichtliche Vorteile. Als Führungskraft ab einer bestimmten Ebene ist innerhalb einer Branche die Anzahl der Wechselperspektiven naturgemäß eingeschränkt. Die Kommunikation verläuft innerhalb des Branchenkontextes in einem relativ geschlossenen sozialen Raum, so dass man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen darf, dass individuelles Fehlverhalten einer Führungskraft mittelfristig bei allen zukünftigen, potenziellen Arbeitgebern bekannt wird. Branchenübergreifend bestehen diese für den Manager gefährlichen kommunikativen Netzwerke nicht in gleicher Weise. Damit wird die Befreiung von Fachwissen mit der daraus folgenden Eröffnung zusätzlicher Branchen als Betätigungsfeld für den einzelnen Manager zu einer wirksamen Maßnahme zur Sicherung des Karrierepfads. Die Optionen zur Seitwärts- und Aufwärtsbewegung verfältigen sich.

Neben der Flexibilisierung der persönlichen Einsatzmöglichkeiten befähigt der gesuchte Abstand zur Fachlichkeit auch zu rascheren Themen- und Rollenwechseln, ohne lästige Einarbeitungszeiten und inhaltliche Weiterentwicklungsphasen durchmachen zu müssen. Es ist gewährleistet, dass durch die Verfolgung grundsätzlicher Ansätze und Methoden im Management- und Führungskontext die Erfordernisse an die persönliche Entwicklung abgedeckt werden. Bequemlichkeit ist als genereller Treiber eines jeden - auch einer Führungskraft - selten zu unterschätzen.

Es liegen aber auch scheinbar wohlmeinende Gründe vor, sich diesem Führungsverständnis anzuschließen. "Den Wald vor lauter Bäumen nich sehen!" - das soll verhindert werden, indem man sich mit den Bäumen gar nicht mehr beschäftigt. Je mehr Abstand man zu einem Thema gewinnt, desto einfacher scheint es zu strukturieren zu sein. Dieser Abstand ist natürlich auch dadurch herstellbar, dass man die Details und Nuancen gar nicht mehr kennt und nur noch im Helikopterflug - ohne Landung - über die Dinge zieht und seine Urteile fällt. Welche Fehler sie damit begehen, bleibt den so Handelnden häufig verborgen.

Dabei sind die Nachteile dieses Modells offensichtlich.

Zunächst bleibt es unklar, wie aus diesem Ansatz heraus die Führungskraft guten Gewissens Verantwortung übernehmen kann. Selbstverständlich ist man als Manager darauf angewiesen, in vielen Details auf das Urteil der Fachleute zu vertrauen. Man muss jedoch soviel Fachlichkeit mitbringen, dass man in der Lage ist, die Werthaltigkeit und Konsistenz der dargebotenen, fachlichen Darstellungen hinterfragen zu können. Der Grad der Eindringtiefe sollte zumindest eine Qualitätssicherung und die Formulierung intelligenter Fragen zum Thema ermöglichen. Die Art und Weise, wie solche Fragen beantwortet werden, ermöglicht es der Führungskraft recht einfach, die Sicherheit der Fachleute in ihrem Urteil zu erschließen und Lücken in der Argumentation aufzudecken.

Wenn man dazu fachlich nicht in der Lage ist, gelingt auch ein Delegationskonzept der Verantwortung nicht. In diesem Fall bin ich als Führungskraft nicht dazu befähigt zu beurteilen, ob der an mich berichtende Mitarbeiter überhaupt die notwendige Fachlichkeit für seine Führungsebene mitbringt.

Mit anderen Worten: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Wer sich qua Führungsphilosophie der Kontrollmöglichkeit aber nicht der Kontrollverantwortung entzieht, agiert unverantwortlich.

Auch der zuvor als "wohlmeinder Ansatz" benannte Motivationhintergrund entzieht sich nicht der Kritik. Wer ein Thema im grundsätzlichen Kern nicht verstanden hat,  ist auch nicht in der Lage, Trivialisierung zu betreiben, ohne Gefahr zu laufen, wesentliche Aspekte aus den Augen zu verlieren. Es verhält sich wie bei populärwissenschaftlicher Literatur, die von einer Interesse weckenden, vereinfachten Darstellung komplexer Zusammenhänge lebt. Sie kann auch nur von Menschen geschrieben werden, die den komplexen Kern zumindest weitestgehend verstanden haben, um eine Trivialisierung vorzunehmen, die nicht massiv verfälschend wirkt. Genauso muss sich die Führungskraft zu den Themen aufstellen: zur Vereinfachung - dem Helikopterblick - in der Lage, aber mit einer tiefgehenden Kenntnis der Teilelemente, aus denen sich das vereinfachte Bild zusammensetzt. Handelt sie anders, indem sie nur das Gesamtbild statt der Details aufnimmt, spielt sie va banque - Handlungableitungen hieraus können ebenso gut richtig wie falsch sein. Den Wald zu sehen und die Bäume zu ignorieren wird dann zum Problem, wenn es auch auf Art und Zustand der Bäume ankommt.

Die unmittelbaren, wirtschaftlichen Schwierigkeiten, die durch fachlichkeitsfreies Management entstehen, lassen sich an einem sehr artverwandtem Fallbeispiel erläutern - einem Fallbeispiel, wo von der Fachlichkeitsdivergenz zwischen Verantwortlichem und Zuarbeitendem unmittelbar profitiert wird. Solchen Szenarien bin ich mit meiner Beratertätigkeit leider vielfältig begegnet. Man stelle sich folgendes Szenario vor: ein Unternehmen beabsichtigt die Umsetzung eines komplexen Softwareentwicklungsprojekts mit organisatorischen Implikationen in den internen Abläufen, ohne jedoch selbst über eigene Umsetzungskompetenz zu verfügen oder die zur Realisierung notwendigen Ressourcen bereitstellen zu können. Um diese Lücke zu schließen, werden ein oder mehrere externe Partner hinzugezogen. Gerade im Großkundenumfeld erlebt man, dass dieser Ausgangspunkt im Sinne bewusst etablierter, interner Anforderungs- und Dienstleistungssteuerungseinheiten in Wechselwirkung mit einem Kanon externer Partner durchaus etabliert ist. In Übertragung auf unser Ausgangsbild hat hier der Auftraggeber - das Unternehmen - die Rolle der Führungskraft, der Dienstleister die der Mitarbeiter.

Fehlt nun dem Auftraggeber die notwendige Fachlichkeit, um die Planungen, Fortschrittsdokumentationen und Lieferartefakte des Dienstleisters im Kontext der eigenen Anforderung bewerten zu können, ist der Boden für den Dienstleister bereitet, frei nach eigenem Gutdünken den Projektverlauf zu gestalten. Dies geschieht seltener im Sinne des Auftraggebers, häufiger im Sinne des Dienstleisters. Gerade bei Softwareentwicklungsprojekten tritt diese Kompetenzlücke regelhaft auf, was ein wesentlicher Grund für die schlechte Erfolgsquote von solchen Projekten im Hinblick auf Budgeteinhaltung und Zeitläufe ist. In Rückübertragung auf das Bild, von dem wir ausgegangen sind, steht zu hoffen, dass der Mitarbeiter die beschränkte Fachlichkeit der Führungskraft nicht so schamlos ausnutzt, wie der Dienstleister die des Auftraggebers. Dennoch ist das Potenzial für Blendung, Verzögerung, Fehlinformation, Schuldzuweisung und ungerechtfertigte Kostenkomponenten nahezu unbegrenzt. Und dieses Risiko nimmt die fachlichkeitsaverse Führungskraft bewusst und zu Lasten des eigenen Unternehmens in Kauf.

Wo in der freien Wirtschaft die tatsächlichen Schäden durch die fachlichkeitsfreie Führungsphilosophie im Auftraggeber-Auftragnehmer Verhältnis nur unmittelbar Beteiligten offenbar werden, zeigen sich die Auswirkungen in den Institutionen des öffentlichen Sektors häufig transparent und mit aller notwendiger Dramatik. Es erfordert nur geringen Rechercheaufwand, Beispiele hierfür zu finden: die Affäre um den Berliner Flughafen, das World Conference Center in Bonn, das Nürburgringprojekt, die Elbphilharmonie ...
Das Grundübel ist hier dasselbe: aufgrund tatsächlich an vielen Stellen vollständig fehlenden Know-Hows auf der Seite der Verantwortlichen der öffentlichen Hand - in den genannten Kontexten in der Steuerung von großen Bauprojekten - entgleitet der Projektverlauf, explodieren die Kosten und das Prinzip der Verantwortungsübernahme wird ad absurdum geführt - schlichtweg weil der politisch Verantwortliche in Ermangelung von Kompetenz weder für sein eigenes Handeln noch für das Handeln seiner Untergebenen hätte Verantwortung übernehmen dürfen.

Es bleibt so für jeden Außenstehenden ein Rätsel, inwiefern der Bürgermeister von Berlin, Klaus Wowereit, als Jurist mit einer ausschließlich politischen Karriere, dazu berufen war als Aufsichtsrat der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH tätig zu sein und in dieser Rolle Verantwortung zu übernehmen. Nachdem das Bauprojekt vollständig eskalierte trat er zurück und wurde in seiner Rolle durch Matthias Platzeck ersetzt, seines Zeichens Ministerpräsident von Brandenburg und ehemaliger Abteilungsleiter für Umwelthygiene bei der Hygieneinspektion Potsdam. In einer solchen Projektsituation hätte man erwarten können, dass das Gremium mit einem Vertreter besetzt wird, der nachgewiesenermaßen Kompetenz zur Steuerung milliardenschwerer Bauprojekte mitbringt. Die Vita von Hr. Platzeck legt allerdings nicht nahe, dass er in der bestehenden Situation einen echten Mehrwert zur Entspannung beibringen konnte. In einem solchen Szenario ist den handelnden Personen offensichtlich nicht klar, dass die Annahme einer maßgeblichen Rolle auch mit der externen Erwartung neuer Steuerungsimpulse in einer verfahrenen Lage verbunden ist. Aber wie kann man die geben, wenn man von der Sache nichts versteht?

Man spricht hier gerne von einer politischen Verantwortungsübernahme. Dies sagt tatsächlich aus, dass derjenige, der die Verantwortung übernimmt, einer Organisation vorsteht, die eigentlich verantwortlich ist und die der Verantwortungsträger nicht führen kann, weil er zu wenig von den Inhalten versteht. Insbesondere letzteres wissen alle, die bei der Besetzung der Rollen involviert sind, und nehmen es billigend in Kauf.

Es ist leider zu einem wesentlichen Teil der politischen Kultur geworden, Kompetenz der Rolle in der jeweiligen Partei unterzuordnen. So erfolgt die Vergabe von Ämtern bis auf die Ministerebene nach Kriterien von Machtproporz und politischem Netzwerk. Der Motivationshintergrund für die fachlichkeitsfreie Führung ist hier zwar ein anderer als in der freien Wirtschaft, die Konsequenzen des Handelns sind jedoch dieselben: es entstehen regelmäßig enorme Schäden (in diesen Fällen zu Lasten der Steuerzahler), da ein wirklich verantwortungsvoller Umgang mit den anvertrauten Mitteln aus den erläuterten Gründen heraus nicht möglich ist.

So stellen sich die Auswirkungen des beschriebenen Managementverständnisses an den Stellen, wo das Problem an Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer auftritt, als potenziell messbar dar - wohingegen die Bewertung der tatsächlich entstehenden internen Schäden in der Wechselwirkung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern innerhalb einer Organisation nicht so leicht greifbar sind. Zumal es nicht nur bei direkten Schäden durch Fehlentscheidungen bleibt, sondern die Organisationen als solche auch mittelbaren Schaden nehmen.

Wenn es in der Führungsspitze eines Unternehmens zum Kulturmoment wird, wenig Interesse an den fachlichen Details zu zeigen, so wirkt sich dies zwingend auf die mittlere Managementebene aus. Unwissenheit strahlt ab und das geschäftsmodellspezifische Kompetenzniveau sinkt - was zweifelsohne auch langfristige Konsequenzen im Hinblick auf Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hat. Verstärkt wird diese Entwicklung durch den weit verbreiteten Ansatz von hochrangigen Führungskräften, nahestehende Kollegen aus dem mittleren Management aus früheren Firmen in das eigene berufliche Umfeld nachzuziehen. Wenn man selber beim neuen Arbeitgeber aufgrund des eigenen beruflichen Werdegangs fachlich inkompetent ist, dann werden Vertreter eines historischen Netzwerks es auch sein. So wird der Abstrahlungseffekt der Managementinkompetenz in die Organisation durch personelle Fehlbesetzungen zusätzlich manifestiert.

Die Entscheidungsqualität in der Organisation leidet. Ohne es tatsächlich zu wollen, werden in einem solchen System die wesentlichen Grundlagen für wichtige Entscheidungen auf die untere Managementebene oder sogar Mitarbeiterebene transferiert - da wo die Entscheidung vorbereitet wird, wird sie tatsächlich auch gefällt. Es wäre naiv davon auszugehen, dass die Mitarbeiter dies nicht realisieren und sich ihrer eigenen Bedeutung im Gesamtablauf nicht sehr bewusst sind. Und alle Ableitungen, die der Mitarbeiter aus dieser Situation ziehen kann, sind durchaus mit einem negativen Beigeschmack behaftet.

Die offensichtlich fehlende, fachliche Kompetenz der Führungskräfte führt zu mangelndem Respekt und reduziertem Vertrauen der Mitarbeiter der Führung gegenüber. Dieser Effekt ist umso ausgeprägter, wie die Mitarbeiter persönliches Selbstvertrauen aus ihrer eigenen Fachlichkeit schöpfen.

Menschen bauen Beziehungen auf Basis von Aufmerksamkeit und Zugewandtheit des Kommunikationspartners auf. Gerade bei introvertierten Fachspezialisten kann eine Gesprächsebene mit der notwendigen Qualität wesentlich einfacher auf fachlichem Niveau aufgebaut werden - alles andere folgt dem dann nach. Wenn man nun als Führungskraft nicht in der Lage ist, glaubwürdig ein solches Gespräch zu führen, gelingt der Beziehungsaufbau nicht und es besteht die Gefahr, dass man nicht ernst genommen wird. Gerade technische Spezialisten neigen dazu, in der beruflichen Kommunikation die Fachlichkeit des Gegenübers einzuschätzen und den Kommunikationspartner danach zu bewerten.

Neben diesem eher mittelbaren, das Führungsverhältnis betreffenden Effekt, liefert das Kompetenzgefälle den Mitarbeitern grundlegende Werkzeuge zur nachhaltigen Beeinflussung des unternehmerischen Geschehens. Am häufigsten wirkt sich dies in der Form aus, dass Veränderungsprozesse aktiv verhindert oder wenigstens verlangsamt werden. Dies gelingt den Mitarbeitern, indem sie die möglichen Konsequenzen der gewünschten Veränderung gegenüber der Führungsebene derart überdramatisieren, dass im Management die Bereitschaft zur Umsetzung erfolgreich unterminiert wird. Das einzige Mittel sich dagegen zu wehren, ist ein hinreichendes Kompetenznniveau der Führungskräfte, um die Pontemkinschen Dörfer aus fachlichen Details niederreißen zu können.

Wenn das Management mit der Zeit begreift, dass sein Unwissen es angreifbar für Manipulation macht, stellt sich noch eine weitere Erscheinung ein, die ich als die "Bottom-Up Deeskalation" bezeichnen möchte.
Gemeint ist damit Folgendes: gerade in größeren Unternehmen kennt man ein operatives Berichtswesen, welches initial mit einem hohen Detaillierungsgrad auf der Arbeitsebene aufsetzt. Die Berichtselemente werden typischerweise in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielgruppe im Unternehmen auf unterschiedlichem Abstraktionsniveau zu einem Bericht zusammengefügt, der dann aussagefähig über den Zustand einer Organisationseinheit oder eines Projekts sein soll. Wie man sich unschwer vorstellen kann, durchläuft der Bericht, je höher der Adressat im Management angesiedelt es, eine zunehmende Zahl von Vereinfachungsprozessen, beginnend mit geschickten Kategorienbildungen über statistische Interpretationen bis hin zu direkter, redaktioneller Überarbeitung. In der Regel führt dieser Prozess - von Hierarchieebene zu Hierarchieebene - zu einem Bericht, der ein immer besser und besser anmutendes Zustandsbild des Geschehens wiedergibt. Die Ursache hierfür ist naheliegend: das Management hat sich an eine grundkritische Haltung der Mitarbeiter gewöhnt und nimmt auf dieser Basis an, dass unangenehm dargestellte Faktenlagen schon nicht so schlimm sein werden, wie es zunächst erscheint. Entsprechend werden die Berichtsaussagen von Ebene zu Ebene zum Guten verändert, wobei es sich - in Ermangelung der notwendigen Kompetenz der Führungskräfte - nicht um fachliche Neueinschätzungen der Sachlage, sondern um echte Manipulation handelt.

Die Organisation wird zu einer verantwortungsfreien Zone: Mitarbeiter, auf deren fachlicher Einschätzung wesentliche Entscheidungen vorbereitet werden, die aber keine echte Verantwortung tragen sitzen mit Führungskräften in einem Boot, die lediglich politische Verantwortung übernehmen können. Ein  im eigenen Bewusstsein verankertes, wirkliches Verantwortungsgefühl verspürt keiner: der Mitarbeiter nicht, weil er nur im Falle des Scheiterns einer Entwicklung, die er inhaltlich verantwortet, auch von außen die verantwortliche Rolle im Sinne eines Sündenbocks beigemessen bekommt - der Gutfall wird mit zu hoher Wahrscheinlichkeit von der Führungskraft in Anspruch genommen; die Führungskraft nicht, weil sie im Falle eines Scheiterns von dem Gefühl getragen wird, dass die Komplexität der Situation einfach nicht zu bewältigen war und somit das Hauptübel in der schlechten, fachlichen Beratung durch die Mitarbeiter lag. Und über eines sind wir uns ja klar: selbst wenn der Manager in der Krise so unter Druck gerät, dass er zurücktreten muss, dann bedeutet dies mitnichten einen kommerziellen Nachteil oder ein Ende der Karriere. Systeme, die politische Verantwortungsübernahme dulden, alzeptieren konsequenzfreies Handeln.

"Sei schlau, bleib dumm." - diese Aussage hörte ich vor Jahren von einem Vertriebsleiter, der dies seinen Außendienstmiarbeitern mitgab. Der Sinn der Aussage war: je weniger du über die Komplexität des Produkts weisst, desto weniger machst du dir Gedanken darüber, ob der potenzielle Kunde tatsächlich genau das benötigt, was du ihm verkaufen möchtest. Der Vertriebsleiter war hier offen und klar: Unwissenheit nimmt Skrupel vor möglichen Fehlentscheidungen. Wenn man dann für die Fehlentscheidungen keine Verantwortung übernehmen muss, erscheint gepflegte Unwissenheit tatsächlich eine gute Strategie. Eine Haltung, die bei einem Vertriebsmitarbeiter wenigstens unkollegial ist, wird bei einer Führungskraft desaströs für das Unternehmen.

Vertriebler sind anders?

Der Vertriebsmitarbeiter ist häufig der Außenseiter im Unternehmen. In der Wahrnehmung von Mitarbeitern anderer Organisationseinheiten ist der gemeine Vertriebsmitarbeiter

• nicht loyal gegenüber dem Unternehmen,
  besser bezahlt ohne entsprechende Leistung ("was hat der dieses Jahr denn schon verkauft"),
• materialistisch (Fokus auf Geld, Dienstwagen, sonstige Statussymbole),
• nicht interessiert an tiefergehenden Hintergründen von Leistungen und Produkten (Vertriebsmotto: "Sei schlau, bleib dumm"),
• gleichgültig gegenüber Prozessen, Abläufen und Absprachen (Vertriebsmotto: "Umsatz geht vor Anstand").

Und das Schlimmste ist: zu häufig entspricht dieses Bild der Wahrheit. Woran liegt das? Sind Vertriebler schlechtere Menschen?

Nein, das sind sie nicht. Sie sind nur durch das im Vertrieb übliche Steuerungssystem in einer Art und Weise sozialisiert worden, dass sich die beschriebenen Verhaltensweisen verstärkt ausprägen können.

Steuerung über monetäre Ziele sind heute leider immer noch der wesentlichste Hebel der  Vertriebssteuerung. Die Ausrichtung der Vertriebsorganisation über einen Provisionsplan und ihre Motivation durch Rennlisten scheinen ebenso einfach wie zielführend und insbesondere in ihrem Erfolg messbar. Die Mitarbeiter, die diesem Regime unterworfen werden, unterliegen so einem individuellen Druck, wie er in Unternehmensorganisationen ihresgleichen sucht.

Das durch die Steuerungsmethoden entworfene Wertebild ist eindeutig: "Erfülle deine Ziele und du bleibst bei uns und wirst hervorragend bezahlt. Regelabweichungen sind geduldet, wenn Umsatz und Ertrag stimmt. Wenn die Zahlen den Erwartungen nicht entsprechen, dann gehen unsere Wege auch bald wieder auseinander."

Ein solches System unterbindet die Ausbildung von Loyalität. Warum soll man loyal sein, wenn das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen in gemeinsamen Einverständnis nur so lange bestehen bleibt, wie der messbare Erfolg des Einzelnen fortdauert? Warum soll ich mich vor diesem Hintergrund mehr als unbedingt nötig mit den Produkten meines Arbeitgebers beschäftigen?

Ein solches System stärkt den Materialismus. Die Zielerreichung und das damit einhergehende Gehaltsniveau wird gleichzeitig zum wesenlichen Maßstab der unternehmensinternen Wertschätzung. Wenn man nur an monetärem Erfolg gemessen wird, wie kann man sich einer materialistischen Grundeinstellung entziehen?

Ein solches System macht den Vertriebsmitarbeiter einsam. Wenn man Vertriebsmitarbeitern mitgibt, dass vor dem Hintergund großen vertrieblichen Erfolgs die kleineren Verstöße gegen bestehende, interne Regelwerke geduldet werden, dann trägt man seitens des Managements selber dazu bei, den Vertriebsmitarbeiter zu isolieren.

Das Management betrachtet dies als notwendiges Übel. "Vertriebler sind anders", hört man regelmäßig. Das System aufzubrechen ist tatächlich eine Herausforderung: vom Vertriebsmanagement bis zum einfachen Vertriebsbeauftragten sind die Mitarbeiter nach diesem Muster sozialisiert und reagieren mit großem Misstrauen auf ein verändertes Steuerungsverhalten.

Ich bin der festen Überzeugung, das sich eine Vertriebsorganisation auch ohne eindimensionale, monetäre Steuerungssysteme erfolgreich lenken lässt. Glaube an das Produkt, Identifikation mit dem Unternehmen und soziale Einbettung können auch für den Vertrieb zu Erfolgsfaktoren werden. Man muss nur den Mut mitbringen, aus den hergebrachten Denkstrukturen auszubrechen!